I år venter ledelsen i de fleste bedrifter at IT-kostnadene blir redusert. Sånn er den rådende stemningen. Når alle andre kostnader blir kuttet, og folk mister jobben, hvorfor skulle da IT være et unntak, tenker ledelsen. Nå er det lett å begå store brølere.
Hva kan IT-sjefene gjøre? De er sjelden i posisjon til å stå imot trøkket. Altfor mange steder blir IT fortsatt oppfattet som en serviceavdeling og et kostnadssluk.
Det betyr motbakke å argumentere ut fra et slikt utgangspunkt. Hvis IT-sjefen ikke har klart å snu diskusjonen fra kostnadsfokus til verdifokus da tidene var gyldne, er det for sent å satse på det nå.
Gartner tror ikke at det kommer dramatiske kutt i IT-budsjettene slik det skjedde i den forrige nedgangsperioden rundt 2002. Og slett ikke i Norge. Til det er IT blitt for viktig. Det forventes heller en marginal økning her i landet enn et kutt. Men økningen blir mye mindre enn før. Dessuten stopper ikke forretningsenhetene å stille krav om ny funksjonalitet og fleksibilitet. Det betyr at IT-sjefen må gjøre mer med mindre. Hvem får Svarteper i år?
Det finnes fem veier å gå. Den første er å høvle jevnt over hele flaten. Samtlige avdelinger får beskjed om å kutte f.eks. ti prosent. Konfliktredde ledere velger ofte denne fremgangsmåten fordi den er rettferdig – alle blir like sure.
Å kutte jevnt over det hele er det dummeste man kan gjøre fordi det ikke tar hensyn til avhengigheten mellom kostnadsstedene. Et tenkt eksempel er at driftsavdelingen slutter å drifte en stor applikasjon. Punktum. La oss si at infrastrukturkostnadene er fullt ut variable, mindre volum fører automatisk til mindre driftskostnader. Med et trylleslag er målsetningen oppfylt for driftsavdelingen. Konsekvensen blir at en annen avdeling må etablere manuelle rutiner på det området som applikasjonen pleide å betjene. Det vil si at kostnadene øker der. Oj, det tenkte vi ikke på, gitt!
Selv om eksemplet selvfølgelig er overforenklet, demonstrerer det mitt poeng: Uten å ta hensyn til de innebygde avhengigheter, vandrer kostnadene fra sted til sted. Derfor må alternativet ”høvle jevnt” bare være en siste utvei i situasjoner der ledelsen ikke har is nok i magen til å vente ut en ordentlig analyse.
De andre veivalgene kan heller kalles kostnadsoptimalisering. En mulig strategi er å analysere seg frem til isolerte reduksjoner som ikke fører til negative effekter andre steder. Det kan godt tenkes at driftskostnadene til en applikasjon kan bli senket gjennom en reforhandling av avtalen med driftsleverandøren. Vanligvis vil leverandøren kreve noe i gjengjeld, for eksempel at avtalen blir forlenget. Det betyr at vi bytter bort kostnader i dag mot kostnader lenger frem i tid. Det behøver ikke å være så ille hvis det er akkurat nå, i 2009 og 2010, vi må vise måtehold.
Et tredje alternativ er rett og slett å gjøre mindre IT. Klassikeren er å stoppe pågående utviklingsprosjekter eller la være å starte planlagte prosjekter. Vurdere nøye hva vi bruker penger på. Hvis vi forutsetter at vi driver utvikling for å spare kostnader i fremtiden (ikke bare for å oppnå bedre kvalitet eller kundeservice) er fasiten her at vi bytter bort kostnader nå mot å ofre kostnadsreduksjoner lenger frem.
Det fjerde alternativet er å akseptere forretningsmessige risiki. Vi lar være å modernisere vår infrastruktur – selv om den er ustabil og kan knele hva dag som helst. Eller vi sier opp avtalen om katastrofebackup. Eller vi kan inngå en langsiktig avtale som er billig i de første årene, men binder oss til en leverandør i mange år fremover. Her kjøper vi kostnadsreduksjoner mot å ”selge” fremtidig fleksibilitet. Mange ”quick and dirty” avtaler vil bli tegnet i år fordi verken kunder eller leverandører orker å spille spillet på alvor.
Det siste alternativet er det proaktive. Det krever at perspektivet blir vridd fra kostnadsfokus til verdifokus. IT-sjefen må være overbevist selv og må overbevise andre om at IT, riktig anvendt, kan skape både kostnadsreduksjoner og kvalitetshevning. Da kan hun konkretisere og selge inn muligheter som bytter økte kostnader mot langsiktig og varig kostnadssenkning i en forretningsavdeling. Bare IT-sjefer som har rykte på seg for å levere det de har lovet, kan gå denne veien.
Mange ”quick and dirty” avtaler vil bli tegnet i år fordi verken kunder eller leverandører orker å spille spillet på alvor.
By Peter Hidas
Om Truls Berg
Truls Berg er en norsk gründer, tidligere konsernsjef og forfatter, med mer enn 20 års erfaring fra IT-bransjen. Han innehar en rekke styreverv, er en hyppig brukt foredragsholder og er fast kronikør i Computerworld.
Truls har så langt vært med å starte opp 10 virksomheter, blant annet Component Software, Integrate og Comperio. I tillegg har han bistått en rekke andre oppstartsbedrifter.
